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"La particularidad y la separabilidad en componentes, son defectos de nuestra mente, no características del universo"
Dee Hock, Birth of the Chaordic Age
Nuestro pensador de este mes es Geoffrey Miller, uno de los más jóvenes e interesantes psicólogos evolutivos del momento, con una creativa línea de investigación sobre la selección sexual y la elección de pareja. Además, te ofrecemos las 119 ideas más peligrosas de la actualidad en la pregunta anual de Edge 2006.
Como cada mes, nuestro objetivo no es otro que proporcionaros nuevos temas de conversación, y como siempre, si deseáis hacer alguna aportación, o comentario o dejar de recibirlo, podéis dirigiros a complejidad@bioef.org.
GEOFFREY
MILLER es Doctor en Psicología por la Universidad
de Stanford y Profesor Adjunto de Psicología en la Universidad
de Nuevo Méjico. Reputado psicólogo evolutivo cuyas investigaciones,
centradas en la psicología evolutiva y la selección sexual
lo sitúan en la tradición de científicos como
Richard Dawkins, Daniel
Dennett, y Steven
Pinker.
Miller postula que nuestras mentes han evolucionado no como máquinas para sobrevivir sino como aparatos para cortejar. “La evolución es conducida no solo por pura selección natural para sobrevivir, sino por un no menos importante proceso que Darwin llamó selección sexual, a través de la elección de pareja” dice. Defiende que las más impresionantes y enigmáticas habilidades de la mente humana son instrumentos de cortejo, que han aparecido en la evolución para atraer y entretener a nuestras parejas sexuales.
“algunas de las interesantes nuevas ideas que van apareciendo indican que muchos de los rasgos que seleccionamos cuando elegimos pareja no son rasgos arbitrarios o sin sentido, no elegimos rasgos al azar, sino potentes indicadores de las cosas importantes en la reproducción, porque la belleza es realmente un indicador de salud y fertilidad, y un montón de rasgos que son psicológicamente atractivos para nosotros, como la amabilidad, la cordialidad, el afecto, la creatividad, la inteligencia, la imaginación, tampoco son arbitrarios sino que son indicadores de la habilidad de alguien para apañarse en el mundo, no solo en el mundo físico sino también en el social, y que con la elección de pareja basada en esas cualidades psicológicas ,estamos asegurando que tenemos una pareja con la que podemos tener una relación constructiva, conseguir descendencia y transmitir sus mejores genes a nuestros hijos. Lo que vemos aquí es que el estudio de cómo la gente elige pareja no solo por sus rasgos físicos sino también por todos esos rasgos psicológicos, es una maravillosa confluencia de la biología evolutiva, la teoría de la personalidad y la psicología evolutiva… “
Puedes encontrar una muy interesante entrevista con nuestro pensador
del mes aquí.
Geoffrey Miller es autor de The Mating Mind: How Sexual Choice Shaped Human Nature auténtico best-seller científico en todo el mundo. Un resumen capítulo a capítulo del mismo está disponible aquí.
“He argumentado en The Mating Mind que muchas de nuestras habilidades de comunicación, el lenguaje, el arte, la música, el humor, han aparecido en la evolución como una especie de estrategia de marketing genético, para mostrar a nuestras potenciales parejas lo buenos que son nuestros genes, lo bien que funcionan nuestros cerebros, qué ingeniosos y encantadores somos; los cerebros que mejor se venden en ese mercado del emparejamiento dejan más copias de sus genes, nuestras mentes están ahí sobre todo para vender mejor nuestros genes.
Pero mi argumento de la mente como marketing olvida algo. Es cierto que las grandes empresas necesitan expertos en marketing para encontrar nuevos clientes, expertos en relaciones financieras para encontrar nuevos inversores y expertos en relaciones públicas para influir en los medios, pero las empresas también necesitan un sentimiento subjetivo de bienestar, un sentido de ética interna que se formaliza en las definiciones de su misión y su visión, incorporado en el “esprit de corps” de los empleados y que suele reforzarse con newsletters de la compañía, intranets, retiros para reforzar la dinámica de equipo y acciones de estímulo grupal de la empresa.
Nick Humphrey en "A Self Worth Having" sugiere elegantemente que la conciencia humana puede haber aparecido para servir esta especie de función motivacional en la empresa de miles de millones de neuronas que llamamos cerebro humano. La conciencia puede ser el estímulo grupal continuo por el que se recuerda a sus diversos agentes y relaciones, de forma permanente, que trabajan para el bien común de la empresa (el fenotipo humano),su productividad (el éxito reproductivo) y los accionistas(los genes)…” Edge, agosto 2004.
Otro interesante trabajo de Miller, entre otros, es Schizophrenia as one extreme of a sexually selected fitness indicator escrito en colaboración con Andrew Shanner, psiquiatra de la Universidad de California en Los Angeles.
Las investigaciones de Miller han provocado un inusitado interés en periódicos y revistas, incluyendo entrevistas para el BBC World Service, BBC Radio 4 y 5, la radio nacional de Sur África, contribuciones a series radiofónicas de la BBC 4 sobre la evolución de la música y el lenguaje y a series de la televisión japonesas sobre la biología humana y la evolución.
Ni
se te ocurra decir mentiras...
De cómo la resonancia magnética nuclear funcional cerebral está revolucionando las técnicas de detección de mentiras. Desde los trabajos iniciales de Daniel Langleben y Joy Hirsch, hasta la próxima comercialización de detectores portátiles o fRNM que trabajan a distancia…
Wired Magazine. Enero 2006
Excavaciones
en busca de datos que pueden cambiar nuestro mundo
La minería de datos usa técnicas de inteligencia artificial para buscar en los textos entidades (cualidades o características, como fechas o profesiones) y conceptos (la relación entre dos genes por ejemplo). Es más precisa y sofisticada que los motores de búsqueda: no solo rastrea información con criterios determinados sino que también puede mostrar relaciones entre búsquedas hasta ese momento no relacionadas...
Julie Nightingale en The Guardian del martes 10 de enero de 2006, a raíz de la creación del National Centre for Text Mining, del Reino Unido.
De
la electrónica a la aniónica
"Las partículas llamadas aniones que no encajan en las usuales categorías de fermiones y bosones, pueden ser la clave para los computadores quánticos de altos resultados… Si podemos acceder al comportamiento físico de sistemas de aniones que depende de su “ennudamiento”, habríamos conseguido entrar en un vasto nuevo espacio...
...Lamentablemente, esta información nudo-dependiente es difícil de preservar, medir y manipular...
...un ordenador quántico es un sueño lejano, un aparato así operaría moviendo aniones, y creando un “ennudamiento” muy estructurado que podría ser leído observando el comportamiento de subsecuentes aniones prueba..."
Tan abstruso e interesante como parece, en Physics World, enero de 2006.
La
cuestión anual de Edge 2006. ¿Cuál es su idea
más peligrosa?
“La historia de la ciencia está llena de descubrimientos que en su época fueron considerados social, moral o emocionalmente peligrosos; las revoluciones copernicana y darviniana serían de las más evidentes. ¿Cúal es su idea peligrosa? ¿Una idea sobre la que reflexiona frecuentemente (no es necesario que la idea sea suya) y que considera peligrosa no porque se asuma que es falsa, si no precisamente porque puede ser cierta?”
Esta es la pregunta que Edge realiza este año a los más importantes pensadores del mundo, y las respuestas son una inacabable fuente de estímulo intelectual.
Aquí puedes encontrar las 119 ideas peligrosas:
Martin Rees J. Craig Venter Leo Chalupa V.S. Ramachandran David Buss Paul Bloom Philip Campbell Jesse Bering Paul Ewald Bart Kosko Matt Ridley David Pizarro Randolph Nesse Gregory Benford Marco Iacoboni Barry C. Smith Philip W. Anderson Timothy Taylor Oliver Morton Samuel Barondes David Bodanis Nicholas Humphrey Eric Fischl Stanislas Dehaene Joel Garreau Helen Fisher Paul Davies April Gornik Jamshed Bharucha Jordan Pollack Juan Enriquez Stephen Kosslyn Jerry Coyne Ernst Pöppel Geoffrey Miller Robert Shapiro Kai Krause Carlo Rovelli Richard Dawkins Seth Lloyd Carolyn Porco Michael Nesmith Lawrence Krauss Daniel C. Dennett Daniel Gilbert Andy Clark Sherry Turkle Steven Strogatz Terrence Sejnowski Lynn Margulis Thomas Metzinger Diane Halpern Gary Marcus Jaron Lanier W. Daniel Hillis Neil Gershenfeld Paul Steinhardt Sam Harris Scott Atran Marcelo Gleiser Douglas Rushkoff Judith Rich Harris Alun Anderson Todd Feinberg Stewart Brand Jared Diamond Leonard Susskind Gerald Holton Charles Seife Karl Sabbagh Rupert Sheldrake Tor Nørretranders John Horgan Eric R. Kandel Daniel Goleman Brian Greene David Gelernter Mahzarin Banaji Rodney Brooks Lee Smolin Alison Gopnik Kevin Kelly Denis Dutton Simon Baron-Cohen Freeman Dyson Gregory Cochran George B. Dyson Keith Devlin Frank Tipler Scott Sampson Jeremy Bernstein Mihaly Csikszentmihalyi Irene Pepperberg Brian Goodwin Rudy Rucker Steven Pinker Richard E. Nisbett Robert Provine Donald Hoffman Marc D. Hauser Ray Kurzweil Haim Harari David G. Myers Clay Shirky Michael Shermer Arnold Trehub Roger Schank Susan Blackmore David Lykken Clifford Pickover John Allen Paulos James O'Donnell Philip Zimbardo Richard Foreman John Gottman Piet Hut Dan Sperber Martin E.P. Seligman Howard Gardner
Los
filósofos muy, muy, muy resumidos
No encontrarás en ningún otro sitio, más resumidas que aquí las 56 obras que más han condicionado el pensamiento occidental actual, con un tiempo máximo de lectura entre 60' (La República de Platón) y 5 minutos (Las máximas de Epicuro).
The
paradox of control in organizations
Philip J. Streatfield
Se espera que los lideres de las empresas “controlen” la situación de sus organizaciones. Pero ¿cómo pueden los líderes y directivos de una empresa controlar materias que escapan totalmente de sus manos, como pueden ser las tomas de decisiones de sus competidores, o la próxima normativa que apruebe el gobierno? En este libro, Philip Streatfield se basa en su propia experiencia como directiva para intentar dar respuesta a la pregunta ¿quién o qué “controla” una organización? Adoptando la perspectiva de los “procesos responsivos complejos” desarrollada por el grupo de la Universidad de Staffordshire que lidera R. Stacey, el autor adopta los temas de la auto-organización y la emergencia como líneas centrales de reflexión sobre la vida de las organizaciones. Hace hincapié en la tensión que se suele establecer entre patrones de conversación que se forman espontáneamente y actos intencionales, argumentando que el orden en las organizaciones emerge a través de una combinación de interacciones colectivas e intenciones individuales. Desarrolla su argumentario basándose en su experiencia del día a día en una gran compañía farmacéutica. En las organizaciones de hoy en día los gestores deben vivir en la continua paradoja de “controlar” y “no controlar” simultáneamente. La capacidad de vivir en la paradoja y seguir participando creativamente a pesar de “no controlar” lo que constituye la base de la gestión efectiva.
Philip J. Streatfield es Director de Suministros de Entertainment UK. Antes fue Director de Suministros Medicinales globales en SmithKline Beecham, con dieciocho años de experiencia en la industria farmacéutica, posee una extensa experiencia en la gestión de grandes cambios organizacionales.
Complexity
and innovation in organizations
José Fonseca
"...Las organizaciones son, por tanto, procesos iterativos de interacción comunicativa, esto es, pautas repetitivas de la experiencia humana de estar juntos en el día a día (aunque siempre obsesionados por el pasado y siempre deseando un futuro brillante) en los que los temas se reproducen continuamente con su potencial de transformación.
Este potencial descansa en la posibilidad de que pequeñas diferencias, variaciones en la reproducción de hábitos se magnifiquen dando lugar a nuevas acciones con nuevo significado. Esta interacción continua entre humanos que meditan, eligen y actúan entre ellos en el transcurrir diario de su trabajo tiende a estabilizarse alrededor de patrones repetitivos y coherentes de comunicación, al mismo tiempo que estos patrones pueden ser potencialmente transformados por dichas interacciones. En cierto sentido, el enfoque de sistemas implica la “segregación” de las pautas habituales de interacción del proceso por el cual se forman y transforman continuamente, para pasar a denominarse sistema (o Gestión de la Calidad Total, Logística, o Estrategia o cualquier otra cosa…). Este modo de pensar pasa por alto el proceso por el que las pautas habituales se convierten en lo que realmente son y cómo dichas pautas pueden experimentar potencialmente una transformación a través de las interacciones entre las personas en el día a día..."
En este libro del Prof. José Fonseca a quien tuvimos el honor de escuchar en nuestro Primer Seminario Internacional de Gestión Sanitaria y Complejidad en junio de 2005, la innovación es mostrada simplemente como un nuevo patrón en nuestra experiencia de estar juntos, como un nuevo significado que emerge en nuestras conversaciones ordinarias, del día a día en el trabajo. Vista desde la perspectiva de un proceso responsivo complejo, la innovación resulta mucho menos amenazante y se convierte en un retador y excitante proceso de participación con los demás en la evolución del trabajo.
José Fonseca es profesor de la Universidad Lusiada de Lisboa y cuenta con una extensa experiencia como consultor en procesos de innovación y cambio organizacional.
Centre for Research in Cognitive Science
Universidad
de Sussex
